分离式设计-绩效管理标准化的前提

        1、绩效管理能不能标准化?
       很多人说绩效没法标准化,这是欠妥的。这与对绩效体系设计要领不明有关。实际上,设计科学的绩效体系,其相当部分是可以标准化的。
       那么怎样的设计才能实现绩效标准化呢?答案是:分离式设计。
       2、企业绩效设计的现状(毛病)
       在解释绩效标准化和分离式设计之前,先来看企业普遍存在的绩效体系设计现状和毛病。
       (1)大杂烩式绩效设计
       指标库与考核表混同、考核表与考数据收集表混杂、数据收集表与原始表单混杂,更有甚者,把指标库、考核表、数据收集表,全部杂揉在一张表中,美其名曰:简化。
       真的简化了么?估计用的人才知道其苦:用起来经常顾头不顾尾、条理不清、大大增加了统计、核查等的工作量和出错几率。本欲省事反而成了麻烦。欲速则不达,还是应了那句老话:过分简单等于没用。
       这是个系统性的毛病,是绩效设计的缺陷。
       (2)解决大杂烩式设计的办法
       解决这种大杂烩式毛病的唯一办法就是分离式设计,各部分独立设计,理清他们内在的逻辑路径。实际上这个逻辑,就是管理的逻辑,体现管理者的水平和方法有效性。一个管理理念粗放落后的管理者,最喜欢搞大杂烩式的管理方法,不讲章法,轻视管理(这点也侧面反映出一个企业的管理水平和经理层的职业素养)。
       真正的科学的绩效管理体系,一定不是大杂烩,而是简明逻辑清晰的。
       3、分离式设计—打通绩效体系的“任督二脉”
       什么是分离式设计?指标库与考核表分离、考核表与数据收集系统分离、数据收集表与原始表单分离。使绩效的各部分之间既有紧密的内在联系,又建立了层次清晰的工作条理。实现了这几点分离设计的绩效体系,才具备标准化的基本条件。这个就比如武侠人物练功,欲入高级境界,必须打通任督二脉,否则,练到死也不会功力大增,图有花架子,难成气候。
       绩效管理的分离式设计,其本质在于建立规范高效的管理秩序。
       (1)指标库分离设计
       指标库是绩效体系一个核心模块(可能很多人还不知道指标库为何物何用)。后续考核的几乎所有逻辑关系,都在这里得到确定。包括指标的编号、名称、定义、责任部门、数据来源、考核方法等。如果把绩效体系建设比作一项在建工程,那么指标库就是桩基部分。有关指标的基本规则都在此确定(除去绩效管理后三个环节里的一些内容。后三个环节指绩效实施、检查应用、反馈调整)。
       指标库分离出来,单独设计,其他环节需要任何指标信息,均需从指标库查询调用。这样就保证了指标的唯一性、来源条理清晰性等。有利于指标的动态更新、维护、修改和指标的选用,且不会影响其他环节,如考核、数据获取等。
       指标库设计,这项基础工作是绩效体系设计中最费功夫的事,需要设计者具备充分的专业知识和经验,如果指标设计不好,整个绩效体系的有效性就不用谈了。基础虚浮的大厦,倒塌只是时间问题。
       很多企业的绩效设计恰恰就在这环节出了问题,指标未经深入细致的分析提炼,与业务工作匹配度差。草草设计、草草投入应用,当然使用结果,也只能是草草糊弄,流于形式。
       (2)考核表分离设计
       考核表与指标库混为一谈,这是很多企业绩效应用的一个通病。考核表作为绩效考核的核心应用表单,应该简洁明了,不宜把指标的所有信息都塞进去。一个周期的考核表也不可能包括所有指标(指标库覆盖所有指标);考核表也不应该包揽数据收集功能(这将使考核表功能过于复杂,且表格臃肿难看)。
       (3)数据收集分离设计
       考核数据的收集是量化考核的一个关键点,直接决定考核的客观有效性。应该有独立的表单来实现这个功能。一般用数据收集表来对接大量不规范的原始表单,理顺数据收集的规则,为考核提供规范有效的数据支持。
       有的企业在考核表后直接插入一栏,把大量原始数据/信息填进去。试图把得分计算、考核分析、数据收集等功能集中于一个环节,一张表。貌似简化,实则增加了数据统计的难度和复杂性,降低了操作的便利性。从其反馈的实际操作效果看也是事与愿违,最后用的头疼。随着企业越来越大、数据信息量越来越大,这种做法越杂乱无章。从管理角度看,这也是严重缺乏管理条理,大杂烩式的思维,专业和理性思维欠缺。
       与数据处理有关的事,一定要讲究条理清晰。比如财务核算,不可能根据原始数据直接填财务报表的,那要乱套的,就是个笑话。绩效数据收集同理,要讲条理,有条理才会有效率
       (4)制度独立设计
       这点上基本没有疑义,大多数企业都有单独的绩效考核制度(或办法)。一份好的制度,既是制度,也是操作手册。确定绩效的规则、法、操作流程等。
绩效制度也不能做成大杂烩,有些小型销售公司喜欢把薪酬规定也揉在绩效制度里,这也是“周二别耙门—瞎编”。绩效制度里能与薪酬挂钩的,就是绩效工资系数等少数内容。薪酬管理是人资模块里另一项核心的职能,应该单独编制制度、设计架构。绩效薪酬制度混编一起只会给使用带来诸多麻烦。
       4、标准化绩效体系的意义
       (1)简洁高效、助力管理
       简洁有效的管理工具,是企业管理者梦寐以求的,绩效管理同样。标准化的绩效管理,肯定是简洁、条理清晰、高效易操作的,是推动经营管理的得力工具。
       绩效的标准化,当然不是所有环节都能标准化,比如流程中一些人性化的内容,以及指标的提炼,这些都是必须靠人的经验和专业知识来实现的,所以很难标准化。
       所以,绩效的标准化,是一定程度的标准化,是可为的部分(当然,完全标准化的管理,也是不存在的)。对一些需要艺术和弹性的工作,如果过分追求标准化,会搞成形式主义或不切实际,比如绩效权重的确定、目标值的确定等)。
       (2)为绩效信息化提供了可能
管理信息化的前提是:管理方法思路必须标准化、清晰化、可固化。
       见过一些绩效考核软件,连绩效管理的逻辑都没搞清:指标库没有、考核表格式杂乱、数据获取逻辑混乱……这种绩效软件怎么会有效?开发出来有什么用?只是把手工流于形式的东西搬到电脑上而已 。
       管理软件的本质其实就是管理思路逻辑的体现。思路逻辑都不清,开发成的软件功能也是糊弄人的。
        标准化的绩效管理设计,才能为绩效管理的信息化提供良好的设计逻辑。据此开发的软件功能才好用,才能真正体现信息化的价值意义。南京华君咨询开发的绩效管理信息系统(PMS),正是此类不多的软件之一。基于华君咨询在绩效管理领域的专业优势,PMS充分实现了管理与软件技术的深度结合,研发成就了一款真正专业实用、简明高效的绩效软件。
       要想绩效体系有效,必须实现绩效的分离式设计、掌握相关的专业技术。很多人抱怨绩效管理没有用,是绩效这个工具不好么?不是,是设计得不好,用得不好。