制造业员工的十大辞工原因 如何破?

       在当下招工难、育人难、留人难且时不时出现“民工荒”、“用工荒”的情况下,作为企业管理人员,用长远和前瞻性的眼光,了解、辨析企业内部正常与非正常的个案和群体辞工现象,及时采取有效对策,做到防患于未然,将有利于企业团队的稳定和长远健康发展。事先做足辞工人员的思想疏导工作,会收到意想不到的管理奇效。
        一、跟风
        这种现象主要在新员工中比较普遍。一个新员工说得特别直接,“我刚进这单位,就看到老员工在忙着写辞工书。我想这个工厂肯定很不好,于是也要了一张辞工单写起辞工书来。”
        管理学上有一个“破窗理论”:一座大厦如果打破了一扇玻璃窗而没有及时修补,就有可能有更多的玻璃窗被人打破。辞工跟风现象,也正是缘于这个原理。所以首要的解决办法是要找到始作俑者,积极消除负面影响,让一切回归正常。
        在一次“辞工潮”中,我首先锁定了几个“始作俑者”,跟他们一对一谈心,一是劝他们要考虑清楚,现在工作并不如想象中那么好找,最好不要轻言辞工;二是提醒和警示他们,你们辞工可以,但不能用负面的东西去影响身边的工作伙伴。由于沟通方式得当,他们承诺并保证在辞工期间,会尽量注意自己的言行举止,不再给其它人员增添负面情绪。同时,在交流中我只要发现思想有松动者,就趁热打铁,乘势追击,不厌其烦多做他们的思想工作,促使他们放弃辞工想法并主动收回辞工书。如此一番工作下来,至少避免了辞工人员所带来的“负面情绪扩大化”,从源头上有效扼制了辞工“跟风”的不正之风。
        接下来,就是“正本清源”的修补性挽留工作。一些新进人员之所以“跟风”辞工,主要是缘于对公司制度不了解,对所去工作单位情况不了解,这就需要管理人员主动站出来,以公司或单位的名义,向这些人员多做解释说明工作,最终达到消除心理隔阂、实现团结合作的目的。我经常性的做法是召开内部沟通会议,把自己当成新闻发言人,以新闻发布会的形式,由员工提问题,我来具体作答。问什么,我答什么,有问必答,有疑必释,满意为止。如果员工不发问,我就设计提问自问自答,以此带动和引发员工参与提问讨论,并在一问一答的沟通过程中,巧妙施以教育手段,晓以利害,许以愿景。如是一番唇*舌战下来,一般都能收到较好的沟通效果。
        最后,还要继续做一些“固本培元”的工作。对一些思想疙瘩还没有完全解开的员工,实施长期跟进,耐心说服,如是多次,只要将思想工作做到员工心里,他们迟早会“茅塞顿开”。
        二、盲从
        几个员工平时关系较好,其中有一人突发奇想,不想做了,又觉得一个人辞工孤单,走时想拉几个伴儿。于是千方百计怂恿身边相好的人一起辞工。有些人本意并不想辞工,但耳根子软,经不起游说,头脑发热,立场不稳,盲目随众。
        现在企业招进来的员工,一般以80后、90后居多,年轻人热情大方,讲义气,容易互相捆绑,共同进退,形成自己的群体和团队。他们三五一群,几个一伙,进厂一起进,出厂一起出。从招工的角度看,是好事;可从辞工的角度看,就成了坏事。
        在一次辞工人员的调查中,我偶然间发现,同部门甲、乙、丙、丁四个人的辞工书,内容一模一样,字迹似乎还是同一个人的手笔。经了解,这四人同一天进厂,同一天结识,虽说来自不同的省份,但在工作中建立起了深厚的友谊,平时称兄道弟,形影不离。辞工的事情,是其中的甲发起的,甲打算带另外三人去他哥哥的工厂打工。
        怎么处理这件事情呢?
        首先,我没有采取正面接触,而是先到人事部查到四个人的档案,了解他们入职前的基本情况。幸好公司的入职档案记录详尽,让我对他们的家庭情况和工作经历有了更进一步的了解,找到了下一步工作的突破口。
        然后,我找到了辞工人员丙。丙来自单亲家庭,只有一个寡母,且和我是同乡,我知道他们那里的经济情况。与丙谈话之前,我还通过档案表上的电话联系到他的母亲,先是肯定了丙的工作表现,然后又讲了他准备辞工的情况及公司的挽留之意。他母亲不知道他辞工这回事,很着急。我和他母亲说好,如此这般谋划一番,然后再找丙谈心。
        丙和我见面,刚开始有点抵触,想好了一套我若劝他辞工的说辞。哪知我根本就不提辞工的事,而是左拐右拐和他聊起家乡。我和他谈农村的苦,谈他没啥学历找了个稳定的工作不容易,谈寡居在家的母亲日夜操劳、想为他修新房子娶媳妇也不容易。丙聊着聊着眼圈都有点红了。我趁此机会,拨通了他家的电话,他满腹狐疑地接过电话,原来竟是他妈在那头说话,他后来拿回了辞工书,并主动讲,他其实不想辞工,只是碍于兄弟感情和面子。
        第二个找的是丁。丁的问题很好解决,我找到当初介绍他进厂的表哥,和他一起出马,很快打消了丁的辞工念头。
        第三个找的是乙。我叫了丙和丁两人一起找他谈,乙很快拿回了辞工书。
        最后找的是甲,谈了几次,还叫上乙、丙、丁三人一起谈,也没有打消他的念头,只得放他走。但大约两个月后,乙、丙、丁三人向我反馈,说甲在他哥那个厂其实也不好混,现在想回来,只是不好意思,怕没面子。我大度地说,你们去和他讲,现在工厂正要人,他是熟手,可以回来上班。后来,甲就回来上班了,不过没有将他分回原单位。毕竟,甲的影响力强了点,我怕他以后再多事。
        三、不适应
        人的适应能力有强有弱,有的不适应工作环境,有的不适应人际关系,有的不适应管理方式。种种不适应加起来,形成工作焦虑,又得不到应有的关心,内心的郁闷无法排解,只得逃避现实,选择辞工。
        一个员工由于手掌大面积溃疡辞工,是接触车间循环水所致。其它员工也有类似症状,但没他这么严重。医生说这是真菌感染,医务室暂时没有特效药。我觉得问题比较严重,拍了相片给老总看,同时汇报相应情况。老总十分重视,从国外找到了一种特效药,疗效极佳。该员工擦了药膏后手掌溃疡很快治愈,也就不辞工了。同时,公司还加强了对循环水质的改良与监测,配备相应劳保用品,基本杜绝了类似溃疡病的再发生。
        对于一些员工不适应站着工作的方式,由于工作特性如此,只能做思想工作要求其尽快适应,能调整的尽量调整,不能调整的就尽量在言语上加以更多的问候与关心,同时以过来人的经验,教给他们一些舒解疲劳的方法和窍门。凡是我谈过话的员工,以后只要碰到他,我就会问寒问暖,并加以鼓励与支持。有一部分员工,在这种细心关怀与鼓励下,没有离开团队。
        一些员工还是刚从学校毕业的娃儿,处理人际关系相对较差。一个员工辞工的原因,就是感觉和谁都合不来,工作上有人排挤他,宿舍里有人孤立他。针对这种情况,我牵头开了一个小型沟通会,大家面对面交谈,互说优缺点,同时互提希望和要求。随后,又开了几次小型的民主生活会。几番工作做下来,工友之间很快就消除了隔阂,成了亲密的朋友。
        四、闹矛盾
        在车间工作,需要协调配合;协调配合,需要时间磨合;人与人磨合,难免产生矛盾。特别是与自己的直接上司或有极大利害关系的人员产生矛盾后,有些人由此形成心病、心魔,惶恐以后他们给自己穿小鞋、下套子,自觉无路可逃,只得辞工走人。
        遇到上述情况,我一般会花时间单独找当事双方了解事情的来龙去脉,从中揣摩双方各自真实的心态。然后再找一个恰当的时机,找双方面对面交流,互相陈述,一吐为快,握手为和,达成谅解,消除顾虑。一般做到这一步,辞工者只要真心留厂,辞工念头也就基本打消了。如果实在协调不了,辞工者仍然把持自己固执的看法,也可以让他保留意见,工厂最多量才而用,给他另外换岗或调部门即可。
        在管理上,我们一直提倡“对事不对人”,但大家并非圣人,真正完全做到,其实也并非易事。我喜欢采取一种积极的姿态,尽量让当事人面对面沟通,其实还有另一个目的,就是高调告诉那些准备报复或正在实施打击报复的人员,你的行为公司已经密切关注,警钟已敲响。
        五、心怀不满
        员工因事心怀不满,个人或群体愤而辞工,这样的案例虽说不多,但每出现一例都应引起管理者的高度重视。因为这样的案例,已经反映了工厂管理存在严重漏洞和缺陷,同时也容易产生人与人之间、人与工厂之间的信任危机。处理稍有不当,可能还会酿成群发性公共事件,产生不可估量的后果。
        面对这样的情况,公司要有专人最快速度介入,安抚员工情绪,及时做出回应,采取应对措施,公布处理结果,消除负面影响。
        一个部门负责人,在班后会上说了一句“员工如鞋子,旧的不去,新的不来”的极不负责任的话,严重挫伤了员工群体的自尊心,一下子引起公愤,大部分人一气之下,都向公司递交了辞工书。在确认事情属实后,公司迅速做出回应,该单位负责人马上被降职调岗察看处理。
        对于这些曾经发生过群体性事件的单位,在以后的工作中还要持续加以跟进,绝不能掉以轻心。闹过群体性事件的单位,有可能建立起他们的“经验性”文化,凡事动不动就以群体辞工相要挟。所以,要想办法稀释这种文化,以免同类事件再度发生。
        六、难言之隐
        有些员工,不是不想做,而是因为有难以启齿的个人隐私,需要较长假期,但批不到假或担心批不到假,无奈之下,只得辞工。这些“难言之隐”可能就是当事人无法化解的心结和困难,如果我们能急人之所急,解人之所困,从旁帮忙解决一下,再去挽留这个员工,肯定有极大胜算。
        一个做了三年多、工作表现一直很好的木工,突然递交了辞工书,原因只有四个字“家中有事”。在我的真诚询问下,他说了实话,夫妻俩需要静养治病生孩子。原来他辞工就是怕请不到长假。我请示公司特事特办,先给他一个月假;如果假不够,可再续,直至他老婆怀孕为止。
        两个多月后,他老婆已经怀孕,他也回来上班了。这么好的木工,如果辞工走了,对公司不是一种损失吗?而现在他回公司上班,在以后的工作中,就会因为感恩而更加尽职尽责!
        七、外界诱惑
        人往高处走,水往低处流,打工的人希望能有一个较好的发展平台,绝对无可厚非。对于一心辞工准备跳槽的员工,拼命阻拦压制或讲大道理没用,最重要的还是思想上的疏导。
        找准备跳槽的员工谈话,一般从四方面入手:一是了解其跳槽的原因、对手企业的情况及目前相应岗位的薪资行情;二是在尊重对方选择的前提下,给其做“跳槽”与“不跳槽”性价比分析,从中寻找工作切入点,劝其放弃跳槽想法,寻找利企利他的双赢方案;三是对于去意已决的跳槽人员,加以热情勉励,祝他成功的同时,提示他跳槽只能作为个人行为实施,不得策动他人跳槽以影响企业的正常运行;四是给他留后路,外面不好混的话,要记得回来。
        曾有一个工作五、六年的资深班长,因为受对手企业的高薪诱惑,头脑一下子发热,同意去对手企业出任新建车间的主管。做大量思想工作无果后,只得放他离厂。但是在对手企业工作不久,他因不适应和无法融入,工作处处受阻而萌生退意,托人探询公司的口气,表达悔恨和想回来的诚意。
        当时车间因为对手企业“挖角”,正有人心浮动之势。如果去过对手企业的人又回来上班,不正是很好的反面教材吗?他回来后,在全体生产干部会上,详细介绍了自己在对手企业工作的体会,同时也检讨了自己的盲目和冲动。他的现身说法,对其它干部起到了很好的警示效果。
        八、尝试创业
        打工者有创业的想法,无论成与不成,都值得尊重。同他们交流的时候,我常常设身处地,换位思考,站在他们的角度替他们考虑,甚至帮忙出谋划策。
        车间有一个做了十多年的操作工,曾拿着辞工书来找我,说自己想当老板,结束这种打工的状态。我说这想法很好,有项目吗?他说有,别人说这个项目很好。我又问,要多少资金?他说二十万。我又问,这是你全部的家底吗?他说是的。我又说,按你现在这个年纪,应该上有老下有小吧?既然家庭情况如此,把全部家底压在一件事上,这是一种负责任的行为吗?你能保证一定赚钱吗?他沉默了。我建议他再想想。他后来大概觉得这样投资有点不靠谱,没有辞工。
         因为我根本没创过业,思想肯定存在局限,所以,在员工创业方面的建言,我一般说得很少。我所要做的疏导,只是不希望辞工者“尝试创业”的行为,造成企业和单位人心浮动而已。当然,也会给这些“创业者”留后路,往往会温馨提示:外面不好混的话,还是回来上班。毕竟这些辞职创业者,一般都是企业的优秀骨干人员。
        九、职业疲惫
        一个人从事某个工作或呆在某个岗位的时间太久,慢慢就会失去斗志,缺乏激情,提不起劲,这就是职业疲惫。当这种职业疲惫的极度厌烦超过心理承受临界的时候,辞工不做的行为也就应激而生了。
         对于因职业疲惫而辞工者,最终疏导的途径大约有四条:一是情感安抚,耐心说服,化解其心中郁闷,让他从不高不兴来辞工,劝到开开心心重返岗位去上班;二是工作调整,在个人自愿的基础上,调整单位和岗位,变换工种和环境;三是创造机会,比如角色转型,以前搞技术者,可以尝试去搞管理;以前搞管理者,可以尝试去搞技术;四是给他放假,专门特批他一段时间,对身体和心理进行休整,能调整过来就继续上班,不能调整过来的,该让他走就让他走吧!
        因职业疲惫辞工的都是公司工作经验丰富的老员工,流失一个,有可能造成重要岗位的人才缺失。在疏导他们思想的时候,一定要特别注意工作方式,务必做到仁至义尽,让他们心服口服,重燃工作激情,重回工作正轨。
       十、死活不做
        现实与理想之间的矛盾,往往造成工作选择人,而不是人去选择工作;往往是岗位在等人,而不是因人去设岗。对于一般打工者,如果条件不是特别优秀,在无数次找工无果的情况下,只得被工作选择,被动进入一个自己并不看好的行业或工作岗位。
        在长期的工作实践中,我经常会遇到这样一群人:当他进厂工作一段时间后,突然就对目前所做的工作,产生了极度的厌恶甚至憎恨,恨不得一下子逃离岗位而后快。这种情况,就是“死活不做”。
        对于这样的辞工者,我所要做的工作,就是耐着性子,听他们将话讲完,将不满发泄干净。待他们说累了,气顺了,我再以一个知情人的身份或旁观者的角度,给他们做工作性质和岗位愿景的分析。此种情况下,我更愿意做一个工作或岗位的推销员,试图通过细致的讲解和精彩的描绘,让他理智看待工作与现实的矛盾,换个角度看问题,从“死活不做”到“回意转意”。
       目前,这类疏导性的工作,取得的成效并不大。其实多了解他们工作的诉求,多听听他们内心的想法,对管理者已经很重要了。面对越来越多有独立想法的年轻员工,多做调研性的工作,对以后的员工管理大有好处。